仕事のストレス要因｜要求度-コントロールモデル

「仕事がつらいけれど、何がつらいのか言葉にできない」「サボっているわけではないのに、朝、家を出るのが重い」。こうした感覚を、多くの人は「自分の甘え」や「メンタルの弱さ」として片づけてしまいがちです。結論から言えば、仕事のつらさは量的負担・質的負担・裁量・支援・報酬という5つの要素に分解できます。なかでも、要求度が高いのに裁量が少ない状態が負荷の中心にあると考えられています。

本記事では、仕事のストレス要因について以下のポイントを中心に解説します。

仕事の要求度-コントロールモデルが示す4つの型と、最も負荷が高いとされる「高ストレイン群」
JD-Rモデル・努力-報酬不均衡モデルとの違い、職場の支援を加えた3軸の考え方
ストレスチェック（職業性ストレス簡易調査票）で自分の負担をどう読むか、相談先の使い分け

ぜひ最後までお読みください。

「仕事がつらい」を要素に分解する

「仕事がつらい」という漠然とした感覚は、量的負担・質的負担・裁量の少なさ・支援の不足・報酬の不均衡という要素に分けると、輪郭が見えやすくなります。この5つは、これから紹介する3つの理論モデルが共通して扱ってきた要素です。

量的負担は、仕事の絶対量や時間あたりの処理量の重さを指します。質的負担は、高度な知識・技術や強い注意集中が求められる難しさです。裁量の少なさは、仕事の進め方や順番を自分で決められる範囲の狭さを表します。支援の不足は、上司や同僚、家族からの助けが得にくい状態です。そして報酬の不均衡は、投じた努力に対して賃金・評価・承認・キャリア機会といった見返りが釣り合っていない感覚を指します。

「なんとなくつらい」は、量的負担・質的負担・裁量・支援・報酬という5つの要素に分けると、対処の糸口が見えてきます。

この分解が役立つのは、原因を「自分の性格」ではなく「状況の組み合わせ」として捉え直せるからです。次章では、この5要素の背景にある3つの学術的モデルを順に整理します。

仕事のストレスを説明する3つのモデル

職業ストレスの研究で広く使われてきたのは、JD-Rモデル・要求度-コントロールモデル・努力-報酬不均衡モデルの3つです。いずれも「要求と資源のバランス」に着目しており、見ている軸が違うだけだと考えると整理しやすくなります。

モデル	提唱者（発表年）	核心となる考え方
JD-Rモデル（仕事の要求度-資源モデル）	Demerouti & Bakker ら（2001〜）	仕事の要求度と資源のバランスが、消耗の過程とやる気の過程の両方を左右する
要求度-コントロールモデル（JD-Cモデル）	Karasek（1979）	高い要求度と低い裁量（コントロール）が重なる状態が、最も負荷が高いとされる
努力-報酬不均衡モデル（ERIモデル）	Siegrist（1996）	投じた努力に見合う報酬が得られない状態が、慢性的なストレスにつながる

このうち、日本のストレスチェック制度と関わりが深く、検索でもよく調べられているのが要求度-コントロールモデルです。こちらは次章でまとめて詳しく扱い、本章では残る2つを先に押さえます。

JD-Rモデル──要求と資源のバランス

JD-Rモデルは、仕事の特性を「要求度（demands）」と「資源（resources）」の2種類に分けて捉える枠組みです。BakkerとDemeroutiは、要求度が高いまま資源が乏しい状態が続くと消耗（バーンアウトにつながる過程）が進み、逆に資源が豊富だとやる気やエンゲージメントが高まる過程が働くと整理しています[1]。資源には、裁量の大きさ、上司や同僚からの支援、フィードバックの機会、成長の見通しなどが含まれます。

このモデルの重要な点は、要求度そのものを一律に「悪」と扱わないところです。要求度が高くても、それに見合う資源があれば負担として蓄積しにくいと考えられています。逆に、資源が乏しいままでは、小さな要求の積み重ねでも消耗が進みやすくなります。

要求度-コントロールモデルとの違いは、資源の幅です。JD-Cモデルが裁量という1つの軸に絞るのに対し、JD-Rモデルは裁量・支援・フィードバック・成長機会などをまとめて「資源」として扱い、職種ごとに中身を入れ替えて使える柔軟さを持っています[1]。

努力-報酬不均衡モデル──頑張りが報われない構造

努力-報酬不均衡モデルは、仕事に投じる努力と、そこから得られる報酬（賃金、尊重・承認、雇用の安定やキャリアの見通し）の釣り合いに焦点を当てます。Siegristは、高い努力と低い報酬が組み合わさった状態が続くと、健康への悪影響につながりやすいと報告しています[6]。

このモデルにはもう一つ、「過剰コミットメント」という個人側の要素も含まれます。仕事に過度にのめり込みやすい傾向がある人は、同じ不均衡でもより強くストレスを感じやすいとされています。ただしこれは個人の性質を責める材料ではなく、報酬構造の見直しと合わせて捉えるべき要素です。

要求度や裁量だけでは説明しきれない「頑張りが報われない」という感覚を扱える点が、このモデルの持ち味です。裁量はあるのに評価や処遇が伴わない、という状況の説明に向いています。

要求度-コントロールモデルの4類型

要求度-コントロールモデルは、仕事を「要求度」と「裁量（コントロール）」の高低で4つの型に分ける枠組みです。1979年にKarasekが示したもので、要求度が高く裁量が低い「高ストレイン群」を最も負荷が高い状態と位置づけます[2]。

ここでいう要求度は、仕事の量や時間的な切迫さといった負担を指します。裁量は、仕事の進め方・順番・使う技能を自分で決められる範囲の広さです。この2軸を組み合わせると、次の4つの型になります。

型	仕事の要求度	裁量（コントロール）	想定される状態
高ストレイン群（high strain）	高い	低い	心理的な緊張が最も強まりやすいとされる
アクティブ群（active）	高い	高い	負荷はあるが、学習や手応えにつながりやすいとされる
低ストレイン群（low strain）	低い	高い	緊張が最も少ないとされる
パッシブ群（passive）	低い	低い	技能が使われず、意欲が下がりやすいとされる

この表で確認したいのは、「忙しさ」そのものが縦1本の軸ではないという点です。同じ量の仕事でも、裁量があるかどうかで高ストレイン群かアクティブ群かに分かれます。「量を減らす」以外に「決められる範囲を広げる」という打ち手があることが、このモデルから読み取れる実務的な含意です。

高ストレイン群──要求度が高く、裁量が低い状態

高ストレイン群は、要求度が高いまま裁量が低い状態で、このモデルが最も負荷が高いと想定する型です。締切と処理量が外から決まり、優先順位の付け替えも自分では動かせない働き方が典型例にあたります。

反対に、要求度が高くても裁量が伴う場合は「アクティブ群」とされ、必ずしも高負荷とはみなされません。Karasekはこの型について、負荷が学習や技能の向上に転じうるという「学習仮説（active learning hypothesis）」も併せて示しています[2]。つまり要求度の高さは、裁量の有無によって消耗の側にも成長の側にも振れうると整理されています。

自分がどの型に近いかを見るときは、「量が多いか」と「決められる範囲があるか」を別々に点検してみてください。量だけを数えていると、裁量の乏しさという負担の中心を見落としやすくなります。

支援を加えた要求度-コントロール-支援モデル

要求度-コントロールモデルには、職場の社会的支援を第3の軸として加えた拡張版があります。1988年にJohnsonとHallが提案したもので、要求度-コントロール-支援モデル（JDCSモデル、D-C-Sモデル）と呼ばれます[4]。

スウェーデンの労働者13,779人を対象とした横断研究では、要求度が高く・裁量が低く・支援も乏しい群で、心血管疾患の有病率比が年齢調整後に2.17（95%信頼区間1.32〜3.56）と報告されています[4]。比較の基準は、要求度が低く・裁量と支援がともに高い群です。この「高要求・低裁量・低支援」が重なった状態は、アイソストレイン（iso-strain）と呼ばれます。

ただしこの研究は横断デザインであり、因果関係を結論づけられないことは論文中でも明記されています[4]。それでも、支援という3番目の軸を押さえておく実務的な価値はあります。要求度と裁量がすぐには動かせない場合でも、相談できる相手を増やすことは比較的手をつけやすい打ち手になりやすいためです。

この3軸は、質問紙として測ることもできます。Karasekが開発したJob Content Questionnaire（JCQ）は、最短版22項目で仕事の要求度5項目・コントロール9項目と社会的支援の2側面を測る構成で、日本語版は川上らによって1995年に信頼性・妥当性が検討されています[7]。

このモデルで説明しきれないこと

要求度-コントロールモデルは強力な枠組みですが、現実をすべて説明するものではありません。使うときに知っておきたい限界が3つあります。

学習仮説の検証は一様ではない：実験室で要求度と裁量を操作した研究では、要求度の高さは作業量を増やす方向に働き正確性は損なわれなかった一方、裁量の高さは「遅いが正確になる」というトレードオフを生んだと報告されています[5]。「高要求×高裁量なら成果が伸びる」という単純な話にはならないようです。
測り方や群分けの基準が研究ごとに異なる：このモデルを用いた実証研究のレビューでは、要求度・コントロールの測定や群分けの方法が多様であることが指摘されています[3]。「自分は高ストレイン群だ」という判定は、どの基準で切ったかに左右されます。
報酬の軸が入っていない：裁量はあるのに評価や処遇が釣り合わない、という負担はこの2軸では捉えにくくなります。この部分は努力-報酬不均衡モデルが補う役割を担っています[6]。

どのモデルも、自分を型に押し込めるためのものではありません。負担の中身を言葉にするための道具として使うのが、現実的な活用のしかたです。

職業性ストレス簡易調査票で見る、負担の中身

日本のストレスチェックで広く使われる「職業性ストレス簡易調査票（57項目）」は、要求度・コントロール・支援という3軸に対応した構成になっています。この構成を知っておくと、自分の負担を具体的な言葉で捉える助けになります[8]。

調査票は大きく3つの領域に分かれています。A領域は仕事のストレス要因で、量的負担・質的負担・身体的負担・コントロール度（裁量）・対人関係・職場環境・仕事の適性度や働きがいといった項目を含みます。B領域は心身のストレス反応で、活気、イライラ・怒り、疲労感、不安、抑うつ感、頭痛や肩こりといった身体症状が並びます。C領域は上司・同僚・家族からの支援と、仕事や生活への満足度を尋ねる項目です[8]。

領域	測っているもの	項目例	対応する軸
A：仕事のストレス要因	負担の種類と裁量、職場環境	量的負担、質的負担、コントロール度、対人関係、職場の適性度	要求度・コントロール
B：心身のストレス反応	心身に出ている反応	活気、イライラ、疲労感、不安、抑うつ感、身体症状	（結果側の指標）
C：周囲の支援	支援の得やすさと満足度	上司・同僚・家族の支援、仕事や生活の満足度	社会的支援

A領域の「量的負担」と「コントロール度」を並べて見ると、要求度-コントロールモデルの2軸にそのまま重なります。ここにC領域の支援を加えれば、アイソストレインの3軸がそろいます。ストレスチェックを受けた経験がある方は、この対応を意識して結果を読み直してみてください。「量的な負担は普通だが、コントロール度が低い」「支援は十分だが、質的負担が高い」といった具体的な把握につながりやすくなります。制度そのものの流れはストレスチェックの記事でも整理しています。

なお、ストレスチェックの実施義務は労働者数50人以上の事業場に2015年12月から課されてきましたが、対象は広がる方向にあります。2025年5月に公布された改正労働安全衛生法では、これまで努力義務だった50人未満の事業場にも実施が義務づけられました。施行期日は公布後3年以内に政令で定めるとされており、厚生労働省は2026年2月に「小規模事業場ストレスチェック制度実施マニュアル」を公表しています[9]。

自分がどの要素で負担を感じやすいか整理したい方は、無料のセルフチェックで「いま整えたいテーマ」を確認できます。

個人にできること、組織の課題として残ること

3つのモデルが示す共通の含意は、「資源を増やす」か「要求を減らす」かのいずれかです。そしてその多くは、個人の努力だけでは動かせない組織側の課題であることを、まず押さえておく必要があります。

個人でできることは限られますが、無意味ではありません。次のうち、できそうなものから試してみてください。

負担を要素で言語化する：「忙しい」ではなく「量が多いのか、難しいのか、裁量がないのか」を分けて考えます。
裁量を1つだけ取り戻す：着手の順番、会議の時間帯、資料の作り方など、自分で決められる範囲を1つ確保できないか相談してみます。高ストレイン群からアクティブ群へ向かう方向の工夫にあたります。
相談先を整理する：上司、産業医、人事、家族など、話せる相手を事前に把握しておきます。支援の軸を厚くする意味があります。
負担の記録を残す：業務量や残業時間、体調の変化を簡単にメモしておくと、後で相談する際の手がかりになります。
ストレスチェックの結果を活用する：数値の高低だけでなく、どの領域が高いかを確認し、面談の申し出を検討します。

一方で、業務量の配分、権限委譲の設計、評価や報酬の制度、人員体制、ハラスメント防止の仕組みといった要素は、組織側が動かすべき課題です。個人の工夫で乗り切れない負担を「自分の対処が足りない」と受け止めてしまうと、かえって回復を遅らせることがあります。強い不調が続く場合は、工夫を重ねる前に医療機関や産業保健スタッフに相談することが大切です。

ハラスメントが背景にあるときは、相談窓口へ

負担の背景にパワーハラスメントやセクシュアルハラスメントなどがある場合は、ストレス対処の工夫では解決しません。この場合に必要なのは、コーピングの技術ではなく、相談窓口につながることです。

ハラスメントは個人の受け止め方の問題ではなく、行為そのものの是正が必要な事案です。「自分の対応が悪かったのでは」と抱え込まず、早い段階で社内外の窓口に相談することが大切です。証拠となりうる記録（日時・内容・関係者）を残しておくと、相談の際に役立ちます。

相談窓口の使い分け

相談先は目的によって使い分けると、話がスムーズに進みやすくなります。

こころの耳（電話・SNS・メール相談）：働く人のメンタルヘルスに関する相談を、匿名でも利用できます[10]。
産業医・産業保健スタッフ：勤務先に選任されている場合、健康面と業務調整の両方について相談できます。
労働基準監督署・総合労働相談コーナー：長時間労働、ハラスメント、労働条件など、法令に関わる問題は各都道府県の窓口で相談できます[11]。

どこに相談すればよいか迷う場合は、まずこころの耳の相談窓口案内から、自分の状況に近い窓口を探すことができます。

よくある質問

要求度-コントロールモデルとJD-Rモデルは何が違いますか

資源として扱う範囲の広さが違います。要求度-コントロールモデルは「裁量」という1つの軸に絞って負荷を説明し、JD-Rモデルは裁量・支援・フィードバック・成長機会などをまとめて「資源」として扱います。前者は構造がつかみやすく、後者は職種ごとに中身を入れ替えて使える柔軟さがあると整理されています。

自分が4つの型のどれに当てはまるか分からない場合はどうすればいいですか

厳密にどれか一つに当てはめる必要はありません。「量が多いか」「決められる範囲があるか」「相談できる人がいるか」を別々に点検するだけでも、状況の整理に役立ちます。研究でも群分けの基準は一様ではないため、ラベルより要素の点検を優先してみてください。

ストレスチェックで「高ストレス」と判定されたら、何をすればいいですか

結果通知に記載された医師による面接指導の申し出制度を利用することをおすすめします。事業者には、申し出があった場合に面接指導を実施する義務があります。

会社にストレスチェック制度自体がない場合はどうすればいいですか

労働者数50人未満の事業場では、これまでストレスチェックの実施は努力義務とされてきました。2025年5月に公布された改正労働安全衛生法でこの事業場も義務の対象となり、施行期日は公布後3年以内に政令で定めるとされています。制度の運用が始まる前でも、こころの耳のセルフチェックや相談窓口は誰でも利用できます。

「自分の甘えではないか」と不安になりますが、どう考えればいいですか

これらのモデルが示しているのは、負担の多くが職場の状況側の要因だという考え方です。感じているつらさを、まず性格の問題として片づけないことが出発点になります。

転職すればストレスは解消しますか

要求と資源のバランスは職場ごとに異なるため、環境を変えることが助けになる場合もあります。ただし、何が自分にとっての負担なのかを整理しないまま移ると、同じ構造の職場を選んでしまうこともあるため、まず負担の要素を言語化することをおすすめします。

まとめ

仕事のつらさは、量的負担・質的負担・裁量の少なさ・支援の不足・報酬の不均衡という要素に分解できます。なかでも要求度-コントロールモデルは、要求度と裁量の高低から高ストレイン群・アクティブ群・低ストレイン群・パッシブ群の4つの型を示し、「量を減らす」以外に「決められる範囲を広げる」という視点を与えてくれます。ここに職場の支援という3番目の軸を加えたのが要求度-コントロール-支援モデルで、JD-Rモデルと努力-報酬不均衡モデルは資源と報酬の側からこの構造を補います。職業性ストレス簡易調査票はこの3軸に対応した構成になっているため、結果を読み直す手がかりになります。そして改善の多くは組織側の課題であり、個人の工夫だけで解決を求めすぎないことも大切です。ハラスメントが背景にある場合や、強い不調が続く場合は、自己判断せず早めに相談窓口や医療機関につながってください。

本記事は一般的な情報提供を目的としており、特定の効果効能や治療を保証するものではありません。強い不調や希死念慮など緊急性の高い症状がある場合は、自己判断せず速やかに医療機関や相談窓口にご相談ください。

参考文献

編集：Wellstate編集部（編集長川村啓太）